Kā darbinieka kompetences ietekmē uzņēmuma produktivitāti?

Krīzes un pārmaiņu laikā ir īpaši svarīgi ātri mainīties un pielāgoties. Tāpēc svarīgi kļūst ne tik daudz fiksēti organizācijas procesi (piemēram, sakārtota ražošana, loģistika un pārdošana), kas tik labi kalpoja stabilas attīstības laikā, bet gan organizācijas un tās darbinieku kompetences – iemaņas, zināšanas un prasmes, kā arī vērtības, attieksme un personības iezīmes (piemēram, spēja izveidot jaunas pieejas klientu piesaistē vai attiecību uzturēšanā), kas ļauj saglabāt produktivitāti caur inovatīviem risinājumiem, kā arī radīt jaunas konkurences priekšrocības un procedūras, lai izdzīvotu pat krasu pārmaiņu laikā.

Katram no mums piemīt kāds kompetenču kopums. Tas nosaka, kāda ir vai būs mūsu uzvedība kritiskās, neskaidrās, mainīgās, uzņēmuma panākumiem izšķirošās situācijās. Tā, piemēram, klientu apkalpošanā kompetences nosaka, kā darbinieks risinās konfliktu ar klientu, savukārt vadības komandas kompetences nosaka, cik efektīvi tiks, piemēram, motivēti darbinieki sarežģītos laikos, kad naudas resursi ir izsmelti un jāmeklē citi risinājumi. Šī uz kompetencēm balstītā uzvedība summējas noteiktos darba rezultātos, kas vistiešākā veidā ietekmē individuālo un uzņēmuma kopējo darba sniegumu.

Mēs varam raudzīties uz kompetencēm gan individuālā, gan grupas, gan visa uzņēmuma līmenī. Parasti kompetenču definēšana un novērtēšana jebkurā no līmeņiem sniedz mums izpratni par iztrūkstošajām kompetencēm un iezīmē to attīstības vajadzības.

Jau vairāk kā desmit gadu strādāju personāla vadības jomā. Savas karjeras sākumā es vadības profesionāļu personības kompetences neuzskatīju par nopietnu un primāri svarīgu aspektu darbā. Iepriekšējie amati, izglītība un pieredze, kā arī nozarē gūtā atzinība šķita galvenais pamats vērtējumam, gan darbinieku atlasē, gan novērtēšanā. Arī klienti, lūdzot atlasīt dažāda līmeņa vadītājus, viegli varēja definēt iepriekšējās darba pieredzes un izglītības kritērijus, savukārt personības iezīmes tika aprakstītas visai miglaini un vispārīgi.

Manā praksē vairākkārt ir bijuši gadījumi, kad augstākā vadība ļoti precīzi definē, no kuriem uzņēmumiem, ar cik ilgu nozares pieredzi un padoto skaitu vēlas redzēt pretendentus, bet personības iezīmēm neesot nozīmes – to varot mainīt. Kad klients satiekas ar šiem visādā ziņā atbilstošiem kandidātiem, jūtas vīlies, jo kandidāti, piemēram, nav pietiekami enerģiski vai nobrieduši vadītāja darbam. Varam secināt, ka personība tomēr ir izšķirošs faktors.

Kāpēc personības kompetences ir tik svarīgas? Zināšanas, prasmes un iemaņas mēs varam apgūt salīdzinoši ātri (piemēram, nozares zināšanas vai angļu valodu var apgūt 6 – 12 mēnešu laikā), turpretim personības iezīmju attīstība ir ļoti ilgstošs process, kas var ilgt pat vairākus gadus vai pat gadu desmitus. Vai mēs varam atļauties tik ilgi gaidīt? Protams, nē. Tas nozīmē, ka vadītāju atlases gadījumā pirmkārt jāraugās uz tām kompetencēm, ko mēs nevarēsim mainīt – personības iezīmēm.

Kā rāda jūsu pieredze – cik ilgā laikā potenciālais uzņēmuma vadītājs var apgūt, piemēram, piena produktu tirgus specifiskās zināšanas (konkurenti, patērētāji, piegādātāji, produktu īpašības u.t.t.) un cik tas maksās? Pamēģiniet to salīdzināt ar to, cik ilgā laikā šis pats vadītājs spētu attīstīt sevī sasniegumu motivāciju un spēju motivēt citus, ja līdzšinējā pieredzē viņš nav bijis sekmīgs šajā kompetencē? Ja vispār to var nopirkt, cik tas maksās?

Katram ir gadījies sastapties ar vadītājiem un speciālistiem, kuru iepriekšējā darba pieredze un pabeigtās augstskolas CV izskatās fantastiski. Tomēr gaidītā darba rezultāta un atbilstošas uzvedības nav, tad seko vilšanās. Visbiežāk tas ir saistīts tieši ar personības kompetenču neatbilstību amatam.

Nedrošā un strauji mainīgā vidē, kur darbinieks nevar ietekmēt savus darba rezultātus (piemēram, pārdošanas vadītājs nevar paaugstināt elektropreču noietu šī brīža ekonomiskajā situācijā), strikti definēti rezultātu mērķi kļūst nenozīmīgi un bezjēdzīgi. Šajā situācijā novērtēšanai būtu jābalstās uz to, vai darbinieks dara visu iespējamo, kas ir viņa spēkos, vai viņš demonstrē nepieciešamo uzvedību nevis sasniedz definētos mērķus. Jo mazāka ir darbinieku iespēja ietekmēt darba rezultātus, jo vairāk darba sniegumam jābalstās uz vēlamo kompetenču un uzvedības demonstrēšanu.

Daudzi pētījumi skaidri parāda, kāda ir kompetenču pieejas ietekme uz darba rezultātiem un uzņēmuma efektivitāti (Janz, T., Opren, C., Latham G.P u.c.). Minēšu tikai vienu piemēru – eksperimenta ietvaros darbā tika pieņemtas divas pārdošanas speciālistu grupas. Pirmajā grupā bija 33 cilvēki. Viņi tika atlasīti šim darbam, novērtējot viņu kompetences ar īpašām uzvedības jeb kompetenču intervijām. Savukārt otrajā grupā bija 41 darbinieks, kas bija atlasīti, neizmantojot kompetenču pieeju.
Abas grupas tika vērotas 3 turpmākos gadus – tika mērīti pārdošanas rezultāti; tas, cik daudz cilvēku nākas atlaist dēļ nepietiekamiem darba snieguma rādītājiem; kā arī cik cilvēku aiziet paši, jo nejūtas sekmīgi un apmierināti ar šo darbu.

Starp darbiniekiem, kas tika atlasīti izmantojot kompetenču modeļus, tika atlaisti vai aizgāja 3 darbinieki, no otrās grupas – 17. Pirmās grupas pārdošanas rezultāti katru ceturksni paaugstinājās par 18.7%, savukārt otrajā grupa – par 10.5%.

Pastāvot tik ciešai saiknei starp kompetencēm un darba rezultātiem, tātad produktivitāti, nav brīnums, ka daudzi starptautiski uzņēmumi plaši izmanto kompetenču pieeju.

Krīžu pētnieki norāda uz to, ka sekmīgāk grūtībās izdzīvo uzņēmumi, kas turpina ieguldīt cilvēku kompetencēs. Tas ļauj veiksmīgāk konkurēt ar citiem un ātrāk reaģēt uz tirgus izmaiņām. Krīze agrāk vai vēlāk beigsies, un tieši šie uzņēmumi uzreiz būs gatavi pieņemt izaugsmes izaicinājumus, kamēr citi tikai sāks meklēt nesen atlaistos darbiniekus vai attīstīt no jauna pieņemto darbinieku kompetences.